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Accueil du site / Thèmes / Impacts / Produire les impacts en même temps qu’on les traque
A l’image du concept de Qualité, l’impact s’invite aussi de plus en plus aux agendas des acteurs en développement. Présent dans la déclaration de Paris qui cherche fondamentalement à travers sa « gestion par les résultats » à faire progressivement porter les efforts sur le bout de la chaine des résultats que sont les effets et l’impact, il devient un nouvel impératif justifié par les faibles résultats de l’aide. L’intention est louable et même urgente : elle participe à une entrée sur des enjeux plus globaux et politiques. Sans remettre pourtant en question les fondamentaux qui expliquent les apories de l’aide, l’impact risque de rester une nouvelle conditionnalité s’ajoutant à toutes les précédentes plutôt que de les remplacer et annulant en définitive les espoirs qu’on pouvait placer en lui.

1- La position classique : une vision qui reste linéaire et déterministe

Elle est liée à la chaine de causalité du projet : Moyens —> Activités —> Résultats —> Effets —> Impact et peut être symbolisée par le modèle de l’arc et de la flèche : à une intention très précise correspond une cible tout aussi bien définie. Il suffit de mettre dans le mille et cela n’est lié qu’à notre capacité de maitrise de l’outil, de calcul de la trajectoire, de mobilisation des ressources (ici force et concentration).

2- Notre position : revoir nos façons de concevoir l’action

On peut le voir très différemment. L’impact global n’est que très rarement le fait de l’action. Au mieux celle-ci peut servir de déclencheur mais un tas de facteurs extérieurs vont venir interférer entre la « source » et les résultats. Notamment les politiques locales, nationales, internationales en vigueur ; les façons locales de se représenter ce qui est en cause (la culture) ; les « conditions » économiques ; etc. De sorte que c’est pour nous plutôt le modèle des ronds dans l’eau, de la vague, plus aléatoire, qui peut s’écraser sur des rochers, se réfracter ou développer sa course dans une autre direction qui symbolise mieux la réalité des choses.

Nos façons classiques de poser le problème en termes linéaires nous conduisent à des impasses : si nous maitrisons bien tout – et cela se traduit très concrètement par toujours plus de planification des activités et de programmation détaillée - nous pensons pouvoir obtenir un impact. Or, c’est précisément cet excès de maitrise purement "technique" qui va à l’encontre de la « propension » qu’ont les choses à se faire.

Le modèle de l’eau est illustratif de toute une philosophie : l’eau contourne les obstacles, elle ralenti ou se divise mais en définitive c’est elle qui érode les montagnes et forme les paysages. En trop grande quantité elle noie et broie tout sur son passage.

3- Notre démarche : apprécier la propension des choses plutôt que entrer en "force"

Elle consiste d’abord à analyser la propension qu’ont les choses à se produire naturellement ou non. Dans un contexte donné, la connaissance des grands déterminants en cause, des enjeux, des rapports de force entre parties prenantes, des façons de penser ces enjeux (la dimension culturelle), des capacités initiales (capables et disposées ou non à évoluer), et de la volonté à changer, est fondamentale pour se positionner.

Ensuite elle consiste à proposer plusieurs stratégies visant à accompagner cette propension - voire, le cas échéant, à l’infléchir pour l’amener ailleurs en utilisant les autres forces en présence, en se servant parfois aussi des obstacles et conflits comme "ressorts" - vers un intérêt mieux partagé et plus général .

Pour théorique que cela puisse paraitre ces démarches sont celles utilisées tous les jours par certaines des plus grandes sociétés qui – parfois à notre détriment – développent leurs ressources en se servant de scénarios généraux plutôt que de programmations étroitement définies. Et en changeant constamment de stratégies en fonction des rapports en présence.

4- En pratique : guider, accompagner et faciliter Il s’agit de rompre avec une forme de professionnalisation essentiellement centrée sur l’ingénierie du projet pour mieux comprendre les contextes. Cela remet en cause nos façons d’identifier et d’instruire notamment.

L’identification de la « propension des choses » est bien différente d’une identification des activités et des acteurs. Elle interroge fondamentalement les motivations, les rapports de pouvoir et de force. De même que « l’idéel » : les conceptions, les volontés, les motivations. Elle peut au terme de cette investigation décider de ne « rien faire pour que rien ne soit pas fait » ou que cela ne soit pas, à moyen ou long terme, pire qu’avant.

Une fois les scénarios posés il s’agit aussi de ne pas « agir » directement. C’est toujours indirectement à travers les structures les plus compétentes et légitimées à construire, décréter, animer, coordonner que l’on interviendra en accompagnement et en facilitation des rapports entre les structures. Ces dernières étant appelées à augmenter progressivement le collectif.

5- Des exemples vus ou vécus

Ces démarches sont inspirées de diverses pratiques qu’ont a eues à accompagner.

1. Le Laboratoire citoyenneté en appui à la délivrance des services publics (voir le rapport d’auto-évaluation présentés dans notre rubrique "news" et la petite présentation ci-contre)

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